Ведение переговоров. Часть 1.

Переговоры как особый вид взаимоотношений

Ваш подход к переговорам будет во многом определяться тем, какие отношения связывают вас с другой стороной. Это вид отношений "по случаю", в противном случае деловое общение было бы долгосрочным. И каждый раз в ходе переговоров вы будете стремиться к какой-то новой цели.

"Разовые" переговоры

В ходе "разовых", проводящихся за одну встречу переговоров вы будете стремиться достичь той или иной цели, поскольку другого шанса у вас не будет. Конечно, не все подобные переговоры проводятся один раз. У вас может быть и одна цель для нескольких встреч (например, когда вы продаете дом), но если вы обсуждаете не столь масштабную сделку, то переговоры могут ограничиться и одним разом.

Исключительность такого переговорного процесса дает его участникам особое право — действовать несколько более ярко и эффектно, чем обычно. Вы можете счесть, что в таких обстоятельствах уместно выложиться на сто процентов и обеспечить максимальную выгоду за счет оппонента. Простейшие примеры подобных переговоров — обычные сделки купли-продажи, хотя тот же принцип работает в любых переговорах. Например, вы покупаете дом и готовы предложить сумму, которая как минимум на десять процентов ниже, чем половина рыночной стоимости дома. Иногда ваши условия могут принять; часто их будут и отклонять, но по крайней мере тем самым вы обеспечите достаточную свободу действий в рамках своей позиции в переговорах.

Вместе с тем следует помнить, что и ваш оппонент также может воспользоваться этими особыми обстоятельствами. Если вы слишком жестко придерживаетесь своих условий, то не исключено, что успеха добьется некая третья сторона, и тогда вы будете жалеть о своей неуступчивости. Также вполне может оказаться, что исключительность "разовых" переговоров случайно или не случайно оказалась фикцией. Может случиться и так, что обстоятельства резко изменятся, и вам снова придется иметь дело с одним и тем же человеком. Например, я знаю одного человека, который находился "на ножах" со своим начальником, и тот вынудил его уйти. (Он ушел с работы настолько быстро, насколько этому мог содействовать его босс.) Некоторое время спустя мой знакомый нашел работу в другой фирме, но, к сожалению, обнаружил, что его прежний
босс тоже перебрался туда. В итоге он испытал сомнительное удовольствие дважды за два года быть уволенным с работы одним и тем же человеком. Трудно сказать, насколько его второе увольнение было обусловлено тем, как он вел себя в ходе первого, однако было бы наивно предполагать, что между этими двумя событиями вовсе нет никакой связи.

Иногда может оказаться и так, что вас испытывают для долгосрочных отношений, хотя все, казалось бы, говорит об обратном. Компания иногда может устраивать сделки, руководствуясь исключительно такими соображениями, и если ей понравилось, как прошли переговоры, то потом она может намеренно обратиться к бывшему противнику, предложив ему долгосрочное сотрудничество. Но попробуйте приступить к переговорам с целью ободрать оппонента как липку, и возможность установить с ним долгосрочное сотрудничество окажется ничтожно мала.

Словом, вы можете свободно вести самую жесткую линию в отношении человека, у которого вы покупаете дом, или компании, которая распродает оборудование, прекращая деятельность в стране, однако убедитесь в том, что вы выполнили стоявшие перед вами задачи и сделали все для того, чтобы результаты переговоров не вышли вам боком.

Переговоры в рамках долгосрочного сотрудничества Ведение переговоров в рамках долгосрочного сотрудничества —дело совершенно иное. Здесь важнейшим фактором, от которого вам следует отталкиваться, является долгосрочная перспектива, поскольку, например, другие участники переговоров могут еще не один год оказывать влияние на вашу жизнь и ваше дело. Участвуя в подобных переговорах, вам следует принимать во внимание не только сиюминутные преимущества, но и то, как это повлияет на следующие переговоры и на отношения с партнерами.

Если вы располагаете абсолютной властью (скажем, являетесь диктатором, облеченным громадной властью), подобное может показаться вам неактуальным: ведь вы всегда будете управлять всем и вся. Впрочем, некоторые важные уроки истории вам не следует оставлять без внимания. Как правило, диктаторы обнаруживают, что их власть не будет вечной, и рано или поздно результаты прежних соглашений дадут о себе знать. Но даже если вы не управляете страной, а просто обладаете некой властью в компании или можете одним своим словом повлиять на решение, необходимо помнить, что вы не будете контролировать ситуацию вечно и что однажды ваше место займет кто-то другой.

Впрочем, в ходе переговоров никто, как правило, не обладает абсолютной властью, а сам факт долгосрочного сотрудничества говорит о том, что идеальным решением будет то, которое выгодно обеим сторонам. Если вы можете прийти к решению, которое устроит всех участников переговоров, тогда каждый из вас получит дополнительный стимул к тому, чтобы партнерские отношения процветали и дальше.

Поскольку будущее полно неопределенностей, то именно долгосрочная перспектива должна в ходе переговоров ставиться во главу угла. Если у вас не будет обоснованной уверенности в том, что будущее не принесет вам неприятных сюрпризов, ваша цель должна заключаться в достижении обоюдно выгодного решения (разумеется, такого, которое выгодно в особенности вам).

Информационная подготовка

Для проведения переговоров очень важно заблаговременно собрать нужную информацию. Природа переговоров состоит в том, чтобы они завершались теми или иными подвижками.

Если переговоры не связаны с прогрессом в делах, это означает, что вы просто беседуете друг с другом. Для того чтобы контролировать эту динамику и чтобы отстаивать свою линию при изменении обстоятельств, необходимо знать не только свою стартовую позицию, но и связанные с ней вопросы.

Подборка сведений, которой следует располагать для достижения успеха в переговорах, может варьироваться от случая к случаю, но основное требование по существу таково: сделать все, чтобы нужные сведения не пришлось искать ≪на месте≫, когда найти их уже не представляется возможным. В число основных вопросов, в которых следует разбираться, следует включить такие: какова цель переговоров, какова ваша задача как участника переговоров и какими вариантами вы располагаете (то есть на какие изменения можно пойти, не поступаясь достижимой целью).

Кроме того, есть специфические разделы информации (они определяются вашей компанией и отраслью). Человек, ведущий переговоры, и его помощники должны назубок знать свою компанию, ее потребности и интересы. Вы спросите, зачем нужно так много знать? Дело в том, что никогда не известно, в каком направлении пойдет дискуссия. Например, если вы пытаетесь продать какой-либо компании скрепки, а оппоненты заявляют: "Мы уже покупали у вас карандаши — нельзя ли объединить эти две сделки?", то вы окажетесь в невыгодном положении, если не будете знать об уже заключенных сделках и другой продукции своей компании (особенно если лично вы ни с чем, кроме скрепок, дела не имели). Для успешного проведения переговоров необходима гибкость. В данном случае это означает знание того, какие шаги будут безопасными, а какие нет.

Знание оппонента на переговорах

На этом ваша подготовка не заканчивается. Необходимо не только досконально знать ту сторону, интересы которой вы представляете, но и своих оппонентов на переговорах. В приведенном выше производственном примере это кажется самоочевидным, однако если речь идет об обычной купле-продаже, подобное может показаться излишним. Здесь продавец должен иметь как можно больше такой информации, которая может понадобиться покупателю: следует располагать сведениями о других продавцах, к которым обращается покупатель, знать о требованиях, которые тот может предъявить, и так далее. Точно так же человек, рассчитывающий на успех в переговорах о покупке, должен вдоль и поперек знать как продавца, так и его конкурентов.

Вероятно, подобная осведомленность об оппоненте куда важнее, чем любые сведения о той стороне, которую вы представляете (за исключением самых важных сведений). В этом вам поможет наблюдение за оппонентом: затем, как он себя ведет и какие документы вам предлагает. Иногда важные сведения можно получить буквально случайно. Недавно я зашел в магазин подарков и пока ждал, когда меня обслужат, в глаза мне бросился лист бумаги, оставленный на прилавке. Поскольку я привык читать все подряд, то пробежал его глазами: это был список торговых наценок на каждый из проданных магазином товаров.

Подобная информация, добытая столь невинным способом, могла бы быть очень ценной, случись мне проводить с этим магазином переговоры.

Знание условий соглашения

Прогресс на переговорах требует следующего: вы должны основательно знать свою компанию, ее продукцию и конкурентов, а также своих оппонентов. Однако этот же фактор выдвигает к информационной подготовке новые требования. Вы должны быть знакомы с ходом переговоров и с текущими условиями.

Дело в том, что если вы обладаете данными по вашим переговорам на вчерашний день, а за это время обстановка успела измениться, то не исключено, что вы займете неверную позицию и без нужды пойдете на уступки. Я однажды наблюдал, как покупатель восстановил стартовую цену, которую его коллеги предварительно сбили на две трети: этот человек просто не ознакомился с условиями соглашения (а его компании это влетело в изрядную сумму).

В быстрых и не слишком важных переговорах, участникам которых не составляет труда удерживать в голове свои позиции и варианты, подобных проблем, как правило, не возникает. Но если вам предстоит заключить сложное соглашение, в котором имеется множество вариантов (и, возможно, участвует несколько сторон), то для успеха переговоров необходимо как минимум иметь ясное представление о том, как они проходят.

Постановка целей

Опыт показывает: в ходе переговоров на оценку всех возможностей и выяснение того, насколько приемлемым является то или иное предложение оппонента, не остается времени. Для того чтобы подобные тактические задачи было проще решать, необходимо разобраться с еще одним стратегическим вопросом, а именно с постановкой целей. Они должны быть ясными, простыми и немногочисленными.

Цели необходимы для того, чтобы установить идеальный желаемый результат переговоров. Кроме того, они должны отражать пространство для маневра, которым вы располагаете.

Можете, если это удобно, оформить свои цели в виде таблицы или графика, чтобы вам было легче просчитывать варианты и видеть, насколько вы отклонились от первоначальной цели.

Например, если ваши варианты опираются на такие критерии, как количество, цена, стоимость доставки, сроки и входящие в комплект поставки расходные материалы, вам может понадобиться выяснить, на какую уступку в цене вы готовы будете пойти, если покупатель решит заказать вдвое большую партию на вдвое больший срок. В таких условиях необязательно руководствоваться лишь тактическими соображениями: если стратегические цели заданы верно, это означает, что вы сможете с ходу истолковать любую комбинацию цифр.

Всегда ли на переговорах говорят правду?

Вместе с тем некоторые аспекты переговоров подчиняются исключительно тактическим соображениям, и в особенности — оценка того, насколько правдивы с вами остальные участники переговоров. Возможно, с их стороны было бы глупо говорить вам "правду и ничего кроме правды", а вот ложь, напротив, может быть им выгодна. Если вы подозреваете, что оппоненты говорят вам неправду, то вести переговоры так, словно ничего не заметили, оказывается очень трудно. Вместе с тем именно такое поведение, вероятно, является лучшей политикой, поскольку то, что мы принимаем за ложь, подчас не имеет к ней никакого отношения.

Но даже в тех случаях, когда оппонент намеренно лжет вам, вы должны очень и очень многого опасаться. Не исключено, что вас пичкают заведомой ложью ради успешной сделки: "Мы можем доставить товар на три недели раньше конкурентов", — говорят вам представители компании, которая не имеет ни возможностей, ни желания сделать это. Например, печальную славу отъявленных лжецов стяжали себе продавцы автомобилей. Если у вас возникло сильное подозрение, что вас "водят за нос", то обман часто можно раскусить, предложив наказание за его последствия: "Если вы так уверены в себе, то надеюсь, ваша сторона не будет возражать против внушительной суммы неустойки? " Можно и просто прекратить переговоры, хотя это уже крайняя мера.

Иногда ложь простительна, поскольку то, что в данный момент воспринимается как неправда, может являться лишь обещанием на будущее. Это кажется сложным, хотя на самом деле все довольно просто. Скажем, вы покупаете по одной кофеварке для каждого офиса своей компании и заявляете поставщику: "Может быть, учитывая масштабы нашего заказа, вы приложите к каждой кофеварке по упаковке кофе?" Тот, не моргнув глазом, отвечает: "Разумеется". Строго говоря, это неправда, поскольку до сих пор он этого делать не собирался, но теперь он обязательно это сделает, так что его ложь не будет направлена против вас.

Все вышесказанное предполагает, что вы всегда сможете выявить ложь, хотя ее едва ли можно распознать во всех случаях (пока что это не удается даже правосудию, находящемуся во всеоружии технических и юридических средств). Может оказаться, что ваш оппонент просто нервничает, а поскольку невербальные признаки волнения очень похожи на такие же признаки лжи, вы рискуете спутать одно с другим. А может произойти так, что одно и то же положение вы истолкуете диаметрально противоположным образом. В этом случае никто из вас не солжет, но каждый будет считать установку оппонента ложной. В конце концов, переговоры часто подчиняются старому и испытанному правилу "доверяй, но проверяй".

Будьте внимательны к изменениям ситуации

Как бы подробно вы ни планировали переговоры, все ваши стратегические соображения в итоге будут иметь статус гипотетических. Как правило, это мало кому бывает приятно слышать.

Часто именно на планирование тратится масса усилий, и это следует только приветствовать, — конечно, если признавать, что вы имеете дело лишь с вероятными обстоятельствами, а не с событиями, которые просто обязаны произойти. Человеческий
разум обладает одним иррациональным свойством: если у него сложилось четкое впечатление о том, как должна закончиться ситуация, отклонение от этого сценария оборачивается для него разочарованием. Подобная неприятность может случиться и в ходе переговоров.

Например, в процессе обсуждения вы подошли к моменту, когда, как вам кажется, необходимо сделать перерыв. Прерываться же никто не хочет: участники переговоров крайне довольны собой (случается и такое), однако в плане есть перерыв, и вы настаиваете на нем. Импульс переговоров оказывается утраченным, и они заканчиваются безрезультатно. Следовать своим планам, конечно, очень важно, однако не менее важно чувствовать текущий момент, не упуская из виду признаки, свидетельствующие о том, что все идет не совсем так, как вы ожидали.

Часто самым очевидным отличием человека, опытного в ведении переговоров, от новичка, является именно способность принимать решения инстинктивно, по обстоятельствам. Чем более жесткими оказываются ваши планы, тем меньше у вас шансов на то, что вы выжмете из переговоров все, что они могут вам дать. Планы существуют, чтобы играть роль поддержки, и я вовсе не предлагаю от них отказываться, однако иногда возникает необходимость отбросить все подобные ограничения и двигаться туда, куда вас заводит обсуждение. Чувствовать требования момента — это отнюдь не то же самое, что отбрасывать все планы: это означает, что вы должны придерживаться планов, но уделить новым факторам самое пристальное внимание, если возникнет непредвиденная ситуация (а однажды такое случится).

Пока вы осваиваете это искусство, вам предстоит сделать массу ошибок: овладение им (как и большинством навыков межличностного общения) редко проходит без неудач. Если в ведении переговоров вы еще не слишком искушены, понаблюдайте затем, как действует опытный профессионал: когда он придерживается своего сценария, а когда отдается во власть текущего момента.