Ведение переговоров. Часть 2.

Расширение перспективы

Может быть, произойдет так, что переговоры сначала будут носить характер разовой сделки, однако варианты, к которым прибегают их участники, расширяют перспективу: например, они переходят к продаже других товаров или услуг либо от единичной сделки — к стратегическому соглашению.

Подобное часто случается в переговорах по поводу заработной платы: сотрудники хотят получать больше, чем работодатель готов им платить. Тогда работодателю приходится расширять перспективу переговоров и двигаться в стратегически важном для себя направлении: "Я не могу прибавить вам пять процентов прямо сейчас, но в силах осуществить эту прибавку поэтапно за три года" или: "Единственный способ прибавить вам пять процентов — это выплачивать эту фиксированную сумму на протяжении следующих четырех лет. Сделать такое в этом году будет непросто, но я могу ввести эту сумму в планы, если она не будет повышаться".

Точно так же переговоры по продаже могут начинаться в качестве разовой сделки по поводу единственной партии товара.
Покупатель заявляет: "Я не могу уплатить такую сумму — как насчет десятипроцентной скидки?" Продавец отвечает: "Только не в рамках единичной сделки, в противном случае я не уложусь в издержки. Но поскольку эти приборы нужны вам каждый месяц и если мы договоримся о контракте на следующие три года, я смогу снизить цену до желаемого для вас уровня, и более того, поддерживать ее на протяжении трех лет". Неплохой пример взаимовыгодного решения: покупатель добивается снижения цены, а продавец обеспечивает себе денежные поступления на следующие три года вместо того, чтобы ограничиться разовой сделкой, после которой придется все начинать сначала.

Не бойтесь расширять перспективу. Иногда это может оказаться для участников переговоров несколько болезненной процедурой, однако в результате они получат существенную пользу.

Например, издатели обычно включают в контракты с авторами гонорар (сравнительно небольшой) за продажу определенного объема книг; авторы часто добиваются возрастающего гонорара, так чтобы после продажи, допустим, пяти тысяч экземпляров сумма гонорара повышалась. Автор в такой ситуации выигрывает, он получает больше, чем рассчитывал, да и издатель не слишком беспокоится из-за этого, поскольку если книга не будет приносить порядочный доход, то платить ему не придется.

Тот же самый подход применяется и в переговорах другого рода, где возможно участие в прибыли предприятия или получение одномоментной прибыли. Это расширяет перспективу, причем достаточно безопасным способом.

Правильный выбор времени

Время всегда является важным фактором переговоров. Этот фактор учитывается при подготовке и планировании переговоров, в ходе обсуждения, при расчете ходов и тактических средств. Использование фактора времени способно стать причиной успеха или провала всего дела. Любители давить на оппонентов часто пользуются фактором времени как дубинкой, прибегая к следующим ходам: "Я могу предложить вам сделку на особых условиях, но вам придется принять решение прямо сегодня — завтра предложение будет уже недействительно".

Хорошо, если давление временем осуществляете вы сами, но вот если такое давление оказывается на вас, то обычно это является сигналом того, что необходимо несколько сбавить темп переговоров. Если оппонент стремится заставить вас принять быстрое решение, то не исключено, что он припрятал туза в рукаве и пытается заставить вас согласиться, прежде чем вы проанализируете все факторы и внимательно изучите варианты.

Нередко большую пользу приносит следующий ход: "Простите, но мне непонятно, почему это следует проделывать в такой спешке. Если вы не желаете утруждать себя ожиданием, пока мы во всем разберемся, то, вероятно, вам не хочется иметь с нами дело". Эффективно разоблачив этот блеф, можно даже покинуть стол переговоров и посмотреть, как отреагирует на это оппонент.

Впрочем, иногда фактор ограничения времени бывает вполне законным условием, выдвигаемым на переговорах. Хорошим примером здесь может послужить выпуск издательством потенциального бестселлера. Обычно в книжной торговле предложение превышает спрос, и издатель может выбирать книги для издания, не слишком заботясь о том, правильный ли выбор он сделал. Правда, время от времени на горизонте появляется книга, которой суждено стать бестселлером, и тогда конъюнктура рынка становится выгодной не покупателю, а продавцу — издательства начинают идти на все, чтобы перехватить друг у друга потенциальный бестселлер.

В таких условиях издатели иногда идут на преимущественное предложение цены и предлагают автору сумму, вдвое или втрое большую, чем та, о которой до сих пор шла речь, но с условием, что он согласится на сделку сегодня же. В таких случаях оппонент — в нашем случае автор — оказывается в рискованном положении. В другом месте он мог бы получить и больше: ведь неизвестно, как много ему предложат за книгу. Но вместе с тем он может не получить и того, что ему предлагают, а предложенную сумму и контракт автор действительно может получить сегодня — никого другого издатель ему уже не предпочтет. Сделать выбор в таких условиях непросто, хотя в данном случае фактор времени здесь не сопряжен с особенным риском.

Сбавляя темп переговоров, вы не только получаете возможность рассмотреть все варианты и выявить потенциальные ловушки, но и сделаете эмоциональную атмосферу встречи более благоприятной. В пылу обсуждения условий очень легко увлечься: выйти из себя в ответ на сомнительное предложение или преисполниться энтузиазмом по этому поводу. Имея в своем распоряжении время, вы получаете шанс остудить свои эмоции и обратиться к логике. Как вы узнаете из следующего раздела, для успешного ведения переговоров требуются как интуиция, так и логика, но под давлением фактора времени логика часто испаряется из этого уравнения, что приводит к нереалистичным и опасным решениям.

Вопрос цены

Обсуждая продажу, едва ли можно принять сколько-нибудь прочное решение, пока стороны не обсудят вопрос цены (было бы странно, если бы дело обстояло иначе). Первое соображение, которое приходит в голову, когда речь заходит о цене, — это желание удостовериться в том, что она не завышена. Между тем эта задача не должна определять ход переговоров во всех случаях. Напротив, цену следует рассматривать в совокупности с большим количеством других факторов (речь об этом пойдет в следующем разделе): сумма цены будет иметь смысл только в контексте. Возьмем простой пример. Вы покупаете для своей компании принтеры; один поставщик предлагает их по 200 фунтов, а другой —по 120. Что вы выбираете?

Ответ должен звучать так: "Я не могу сделать выбор, не обладая достаточными сведениями". Например, вы можете предположить, что столкнетесь со следующим: расходные материалы для первого принтера в год будут обходиться в 100 фунтов, а для второго — в 200 фунтов, и так далее. Конечно, цена — это важный фактор, однако она так часто оказывается на первом плане (а мы так часто предпочитаем полагаться на видимость), что ей подчас придают непропорционально большое значение.

Если вы занимаетесь продажами, то для вас неизменно наступает тот неприятный момент, когда приходится устанавливать цену. Как мы уже знаем из раздела о стратегии, вы должны знать, чего вы хотите и сколько вам нужно выручить. Запишите свою первоначальную цену на листке бумаги: будучи записана в прайс-листе, она обретет фальшивый налет бюрократической ≪законности≫. Теперь надо добиться того, чтобы уровень цены не был слишком высоким по рыночным критериям, но и не настолько низким, чтобы у вас не оставалось пространства для маневра.

Я не раз встречал предложения избегать при назначении цен круглых цифр (например, 10,40,400), поскольку предполагается, что на переговорах это будет лишь стартовая цена. Не могу сказать, что такая аргументация неизменно лишена смысла, конечно, за исключением тех случаев, когда вас по каким-то причинам устраивает именно круглая сумма цены. Такой старый трюк розничной продажи, как замена суммы 400 на 399,95, имеет какие-то основания, однако я не берусь утверждать, что цифра 403 имеет особые преимущества по сравнению с 400.

Если, продавая что-либо, вы вынуждены сбавить цену, сделайте так, чтобы она понижалась от заранее повышенной суммы?
Есть один совет, который я рекомендовал бы помнить всегда: никогда не называйте первым цену или любое другое условие — ждите, когда покупатель предложит свои условия (и не спешите с ним соглашаться). Кстати сказать, молчание — важнейшее оружие на переговорах, которое часто недооценивают: нередко умелым использованием молчания можно заставить оппонента снизить свои требования.

Всегда есть еще один фактор

Как мы уже видели, цена является лишь одним из широкого множества обсуждаемых факторов. Вот примерный список этих факторов, перечисленных в произвольном порядке: повлиять на изменение одного из факторов, то всегда следует помнить о том, что подобных факторов множество. Если оппонент сообщает вам, что ваши цены на десять процентов выше, чем у ваших конкурентов, вы можете возразить что-нибудь вроде: "Да, но мы можем поставить товар за неделю, а не за три месяца, как они, и можем отсрочить вам платежи до лета".

Уникальное предложение о продаже

В области маркетинга и продаж есть понятие, которое дорого каждому работнику: уникальное предложение о продаже.
Уникальное предложение — это то, что может позволить практически любой компании получать больше доходов, чем она имеет в настоящее время. Это то, что придает неповторимость вашему продукту или услуге, вашему делу и персоналу, — то, что выгодно отличает их. Хорошие уникальные предложения просты, с готовностью принимаются сотрудниками, а также клиентами.

К сожалению, уникальные предложения имеют склонность устаревать и утрачивать ценность, однако это не мешает им быть тем фактором, от которого может целиком зависеть успешная продажа товара.

Когда вы ведете переговоры о продаже, ваше уникальное предложение должно выйти на передний план. Например, если в вашей отрасли техническая поддержка обычно оказывается лишь в стандартные рабочие часы, а вы предлагаете круглосуточную поддержку, этот фактор должен быть разыгран в переговорах всесторонне и самым активным образом. Ваше уникальное предложение о продаже должно стать основным средством продвижения на переговорах условий продажи, конечно, если оно достаточно сильное. Вы должны сделать так, чтобы оно стало по-настоящему уникальным.

Использование эмоций

В ходе переговоров эмоции неизбежно себя обнаруживают. Они окрашивают любое межличностное общение, и без них будут невозможны интуиция и внутреннее чутье, являющиеся непреложным элементом переговорного процесса. Цель человека, ведущего сделку, заключается в том, чтобы пользоваться эмоциями и одновременно не подпадать под их влияние. Как только вы начинаете давать волю своим чувствам, то утрачиваете контроль над переговорами. Вместе с тем для передачи своих мыслей и идей и для укрепления своей позиции можно пользоваться целой гаммой эмоций: от радости до гнева.

Конкретные способы использования тех или иных эмоций в значительной степени зависят от личности каждого из участников переговоров. Помимо индивидуальных особенностей, здесь вступают в силу и культурные факторы. В некоторых культурах
бурное проявление эмоций считается настолько естественной частью повседневной жизнью, что представители этих культур будут думать, что оппонент, который постоянно воздерживается от эмоциональных всплесков, что-то от них скрывает.
В других же культурах проявление эмоций в деловом общении считается слабостью. Так что если вы хотите эффективно использовать эмоции, то в качестве предварительной подготовки вам предстоит как можно больше узнать о других участниках переговоров, разобравшись с их личными свойствами и культурными особенностями.

Наиболее часто и свободно представители западной культуры используют в переговорах такие эмоции, как гнев и дружелюбие.

Гнев применяется довольно скупо и, как правило, оказывается нарочитым. Если вы перестаете держать себя в руках, то вполне можете показаться рассерженным и даже ощутите гнев. Лучше всего эта эмоция задействуется для отражения неподобающих выпадов со стороны оппонента: она превращается в эффективнейшее средство, если заставляет того очень быстро пожалеть о том, что он избрал такой способ обращения с вами.

Впрочем, гораздо чаще в переговорах полагаются на теплоту и дружелюбие. Чем явственнее вам удастся обнаружить свое расположение, тем труднее оппоненту будет обойти вас. Для того чтобы максимально использовать потенциал дружелюбия, следует сделать личное общение участников как можно более активным.

Вот почему всегда полезно проводить хотя бы часть переговоров в личном общении. Многие договоренности могут быть достигнуты или по телефону, или по электронной почте, однако этим средствам общения недостает эмоциональности.
Если вы не провели с тем или иным человеком личную встречу, вероятность того, что вы не будете думать о нем как о личности, значительно возрастет, а это не станет полезным ни для него, ни для вас.

Однако нельзя ли сыграть теплоту, как это было сделано с гневом? Это не так-то просто. Проявить небольшую вспышку гнева сравнительно легко, однако неискреннюю душевность очень просто разоблачить — в этом случае вы рискуете оттолкнуть от себя оппонента. К настоящему моменту самый простой способ "сыграть" дружелюбие — это ощутить его на самом деле, подумав о других участниках переговоров как о деловых людях и проникнувшись к ним за это симпатией.
Убедительно сыграть приязнь к человеку сложнее, чем найти в нем то, что вам может понравиться, — если только вы не профессиональный актер.

Трудности межличностного общения

Я никогда не устану повторять, что переговоры — это разновидность межличностного общения, и им присущи не только все изъяны и трудности общения между людьми, но и все его приятные стороны. Недавно я беседовал с директором крупной финансовой структуры, который участвовал в переговорах по слиянию с другой крупной структурой — некой швейцарской организацией. К середине первого дня переговоров все шло неплохо, хотя и несколько напряженно: швейцарцы захотели сделать перерыв для кофе, в то время как остальные настаивали на продолжении переговоров. На какое-то время над мероприятием нависла угроза провала: ради чашки кофе швейцарцы готовы были поступиться многомиллиардной сделкой. Вот с какими людьми приходится иногда иметь дело.

Можно сколько угодно говорить о том, что ведение переговоров требует сочетания логики и внутреннего чутья, но иногда третий фактор —а именно свойства человеческой натуры — вмешивается в сделку самым беспощадным образом. В какие-то моменты каждый из нас поступает бессмысленно, слишком остро реагируя на что-либо, или ведет себя до смешного неуступчиво.

В подобных обстоятельствах незаменимыми окажутся понимание человеческих слабостей и готовность преодолевать трудности в общении.

Когда кто-то проявляет по отношению к нам крайнее безрассудство, нас охватывает естественная реакция — ответить тем же. Когда обижают нашу семью, мы отвечаем ответными оскорблениями. Когда оппонент угрожает сорвать переговоры, мы пускаем в ход свою угрозу. Вместе с тем мастер переговоров всегда контролирует ситуацию в достаточной степени и спокойно справляется с перегибами и безрассудством, чтобы вернуть обсуждение в конструктивное русло. Так что будьте готовы принести извинения и переступить через свою гордость, даже если вы знаете, что никакой вашей вины нет. Когда же что-то принимается слишком близко к сердцу, это часто означает, что имеет место непонимание. В этом случае спокойно и не спеша выясните, что именно было истолковано превратно; выразите свое уважение к точке зрения оппонента, даже если на самом деле вы от нее не в восторге. Пока ваши оппоненты будут глухи к голосу здравого смысла, никакого прогресса вы не добьетесь.

Часто не в меру бурная реакция является лишь человеческой слабостью, хотя иногда ее цинично используют в качестве препятствия для согласия в надежде на то, что для разрядки этой ситуации вы пойдете на уступки. Это классическая детская уловка, которой дети часто и успешно пользуются потому, что взрослые хотят обрести хоть немного покоя. Несмотря на то что успокоить оппонентов очень важно, не менее существенно полностью отмести все условия, на которых они настаивают для своего возвращения в "нормальное" состояние. Продолжайте убеждать их в том, что вы и в мыслях не имели ничего дурного; вежливо извиняйтесь за любое непонимание, но при этом не делайте ни одной, даже малейшей, уступки. Если вы достаточно долго демонстрируете симпатию, то тем самым лишаете оппонента возможности затягивать какое бы то ни было недовольство (а вот если вы ответите ударом на удар, переговоры могут быть и сорваны). Очень скоро несговорчивые оппоненты вынуждены будут вернуться к диалогу, причем без всяких уступок.